La leadership situazionale e le fasi di evoluzione del Team... Esistono diversi studi sulla leadership (a partire dalle ricerche eseguite negli USA da R.Lippit, R.White, le teorie di Fiedler, fino ad arrivare agli studi condotti da Hersey e Blanchard che hanno portato allo sviluppo della leadership situazionale) che hanno evidenziato come i gruppi di lavoro tendano ad attraversare una serie di fasi caratteristiche lungo il percorso che va dalla prima costituzione del gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati e che prescindono dai motivi per cui il gruppo è stato costituito. La conoscenza delle fasi e delle loro caratteristiche consente al leader di scegliere lo stile di leadership da adottare nello sviluppo del progetto.

La leadership situazionale e le fasi di evoluzione del Team...

Esistono diversi studi sulla leadership (a partire dalle ricerche eseguite negli USA da R.Lippit, R.White, le teorie di Fiedler, fino ad arrivare agli studi condotti da Hersey e Blanchard che hanno portato allo sviluppo della leadership situazionale) che hanno evidenziato come i gruppi di lavoro tendano ad attraversare una serie di fasi caratteristiche lungo il percorso che va dalla prima costituzione del gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati e che prescindono dai motivi per cui il gruppo è stato costituito. 

La conoscenza delle fasi e delle loro caratteristiche consente al leader di scegliere lo stile di leadership da adottare nello sviluppo del progetto.

Lo schema in figura 1, strutturato da Hersey e Blanchard, illustra il percorso che in genere attraversa un team di lavoro ed evidenzia gli andamenti relativi alla produttività, al morale ed al coinvolgimento dei partecipanti.

Per ogni fase vengono sintetizzati gli elementi che la caratterizzano ed i comportamenti del leader ad essa maggiormente funzionali, in relazione al livello di maturità progressivamente raggiunto.

FASE 1: Orientamento

Nella fase di ORIENTAMENTO i membri del team sono disposti ad impegnarsi e ad imparare

•dimostrano ansia mista ad interesse verso il lavoro che si accingono a svolgere

•mostrano entusiasmo e disponibilità al coinvolgimento, ma spesso le aspettative (positive) che hanno non risultano omogenee e del tutto rispondenti alla realtà (soprattutto nelle fasi iniziali in cui obiettivi e modalità di azione non sono sempre chiari al 100%)

•hanno bisogno di capire e condividere gli obiettivi, il loro ruolo e quello del leader, come dovranno lavorare, da dove iniziare

•non sono ben consapevoli degli ostacoli che possono esserci e che spesso vengono per questo motivo sottostimati.

In questa fase il leader deve utilizzare uno stile di leadership (“prescrivere”) che espliciti nel miglior modo possibile gli obiettivi, cercando di generare “la visione” cioè mostrare al team il risultato da raggiungere; deve evidenziare i limiti di tempo e le risorse a disposizione definendo ruoli e responsabilità del team (elevate direttive, elevato sostegno).

E’ utile, in questa fase, dar modo ai membri del team di conoscersi non solo dal punto di vista dei ruoli organizzativi, ma soprattutto per quelle che sono le loro aspettative, competenze e talenti.

FASE 2: Insoddisfazione

Dopo aver iniziato il lavoro, i partecipanti del team sperimentano inevitabilmente una certa discrepanza fra le aspettative iniziali e la realtà della situazione; sono questi i momenti in cui emergono problemi e criticità non del tutto preventivabili e pertanto non prese in considerazione nelle fasi di lavoro iniziali.

Se nella fase precedente gli aspetti positivi erano sovrastimati rispetto a quelli negativi e di rischio, in questa fase le dinamiche si invertono; le persone credono di non avere sufficienti conoscenze o capacità, il grado di coinvolgimento tende a diminuire e il compito appare più difficile o meno interessante di come lo si era immaginato.

Allora nascono sentimenti di incompetenza, confusione, frustrazione, accompagnati da atteggiamenti e reazioni negative nei confronti del leader e di altri membri del team, ci si sente insoddisfatti della dipendenza dal leader, nasce la competizione per il potere e l'attenzione.

Tutto questo può generare un crollo del morale e di conseguenza dell'impegno.

E’ il momento in cui è necessario che il leader diventi coach!

E’ la fase più critica da gestire, dato che ci si gioca la possibilità di portare a termine il progetto e l’insorgere di complicazioni che possono anche tradursi nel fallimento del progetto stesso.

In questa fase il leader deve adottare uno stile di leadership (vendere) di elevato sostegno (conservando però la componente direttiva per evitare di generare insicurezza) per riprendere e far condividere la “visione” e far recuperare la fiducia nel lavoro svolto e nel team; deve concentrarsi sulle risorse e non sui limiti, sulle opportunità future piuttosto che sugli errori passati. 

Il rapporto “fiduciario” con i componenti del team, la facilitazione del supporto reciproco tra le persone (supporto), la fermezza ed il rigore nel perseguire gli obiettivi (stile direttivo), sono comportamenti particolarmente efficaci in questa fase, determinante sia per lo sviluppo del progetto che per il consolidamento del team di lavoro.

FASE 3: Risoluzione

Se opportunamente guidato dal leader, il gruppo può superare la fase di insoddisfazione. I partecipanti superano le discrepanze fra aspettative iniziali e realtà attraverso una ridefinizione di obiettivi e compiti, in modo da renderli più accessibili.

Il modo di lavorare insieme inizia a diventare più chiaro e aumenta gradualmen¬te la competenza riguardo al compito, si comincia a parlare un linguaggio comune prescindendo dall’area di appartenenza.

La conflittualità nei confronti del leader e degli altri partecipanti diminuisce e cominciano a nascere sentimenti di reciproco rispetto, fiducia, armonia e coesione ed il clima in generale migliora.

I partecipanti cominciano a condividere la responsabilità delle decisioni, cercano di evitare conflitti, non esprimendo i dissensi, per paura di alterare l'atmosfera positiva che si sta creando: questo fatto può ritardare lo sviluppo del gruppo e renderlo incapace di prendere decisioni importanti

Nonostante i buoni passi avanti rispetto alla fase di insoddisfazione, i partecipanti sono ancora indecisi sulla capacità del gruppo e possono ancora attraversare crisi di fiducia e motivazione ed il loro impegno risulta quindi variabile

In questa fase il leader deve utilizzare uno stile (coinvolgere e supportare) che faciliti il rafforzamento della coesione all’interno del team, valorizzando il contributo del singolo e le relazioni interpersonali.

E’ quindi sempre presente nella supervisione del progetto, ma diminuisce il peso della componente direttiva, lasciando maggior autonomia alle persone.

E’ pronto, nel caso si verifichino situazioni particolarmente difficili, a far in modo che il gruppo non tenda a regredire alle fasi precedenti, adeguando lo stile di leadership, ma, consapevole della maggior maturità delle persone, lascia via via sempre più libertà d’azione e di decisione ai propri collaboratori (buon sostegno e scarse direttive).

FASE 4: Produzione

A questo punto il team è compatto ed ha maturato dei processi gestionali e comunicativi che gli garantiscono di progredire efficacemente verso il conseguimento dell’obiettivo; se il lavoro fin qui svolto e le relazioni maturate sono buone è possibile addirittura che i risultati superino le aspettative.

I partecipanti in questa fase si ritrovano con una buona propensione a partecipare alle attività di gruppo, si rileva una collaborazione attiva fra i membri.

Si percepisce forza e compattezza all’interno del gruppo e un senso di fiducia condivisa nella possibilità di raggiungere gli obiettivi assegnati.

La leadership è di “accettazione e sostegno” dell’atteggiamento positivo nel gruppo, supportando e condividendo strumenti e metodologie necessari alla concretizzazione del processo decisionale.

Lo stile di leadership partecipativo (delegare) in questa fase è caratterizzato dalla forte responsabilizzazione dei collaboratori nelle attività in corso, dato che il gruppo ha dimostrato di avere raggiunto un alto livello di maturità. In qualche modo il leader può defilarsi ed “osservare” quello che succede, intervenendo solo in caso di imprevisti (scarso sostegno, scarse direttive).

FASE 5: Conclusione

Quando il lavoro del gruppo si avvia alla conclusione, i partecipanti possono provare due tipi di sentimenti molto differenti.

A volte provano un senso di abbandono e tristezza per la fine del compito e lo scioglimento del team (questi stati d'animo sono mascherati con lo scherzo, disertando le riunioni, proponendo ulteriori approfondimenti o esprimendo insoddisfazione): il leader deve fare molta attenzione perché in questo caso l'impegno del gruppo tende a calare.

Nella maggior parte dei casi prevalgono forti sentimenti positivi riguardo l'imminente raggiungimento dell'obiettivo: il leader in questo caso vede l'impegno del gruppo crescere e concentrarsi verso il raggiungimento degli obiettivi.

Le fasi appena illustrate hanno lo scopo di evidenziare processi caratteristici nello sviluppo dei team e pertanto aiutano ad anticiparli e gestirli prontamente in modo efficace. 

Affinché il leader sia in grado di esprimere lo stile di leadership più efficace è indispensabile che sappia valutare il livello di evoluzione del team nel corso del progetto e, in particolare, il livello di maturità dei componenti del gruppo.

Nel caso di gruppi (o persone) che manifestano un basso livello di maturità e che necessitano pertanto di linee guida chiare e rigorose il leader dovrà adottare uno stile di leadership più direttivo; nel caso, invece, di gruppi che esprimono un altro grado di maturità, il leader dovrà adottare uno stile più supportivo, per valorizzare al meglio le competenze e le aspirazioni già presenti nei membri del team.

TEAM BUILDING:LA FUNZIONE DEL LEADER...

- L'importanza di un leader all'interno del gruppo di lavoro -

Team building: cosa deve fare il capo? In tutti i gruppi di lavoro possiamo riconoscere facilmente un capo o perché è un leader naturale oppure perché gli è stata affidata la responsabilità del team. Ma quali sono i compiti che deve svolgere un leader per fare del vero team building? Possiamo riassumerli in tre funzioni principali: facilitatore psicologico e materiale: convoca i partecipanti agli incontri del gruppo, indica gli obiettivi, identifica i compiti di ognuno, prepara i documenti di supporto, incoraggia la partecipazione di tutti, mantiene monitorati i progressi del gruppo, ecc. regolatore dei rapporti con l'esterno: gestisce il tempo a disposizione per fare un lavoro, risolve eventuali controversie, diventa il canale privilegiato per i rapporti del gruppo con l'esterno, ecc. gestore dei risultati: controlla i risultati ottenuti, li sintetizza per presentarli all'esterno, condivide le informazioni scaturite con tutte le parti interessate, ecc. Le tipologie di leader Il comportamento dei membri di un gruppo dipende moltissimo dall'atteggiamento del leader che li guida ed è fondamentale se vogliamo imparare a fare team building. La leadership del responsabile di un gruppo si può ricondurre a tre tendenze principali: il capo che accentra il potere: concentra tutti i poteri su di sé, prende decisioni, determina i compiti di ogni membro, impone le metodologie di lavoro, valuta i risultati ottenuti, critica apertamente, ecc. Si rende garante del lavoro svolto che continua come ha stabilito anche quando lui è assente. Membri di un team di questo genere si riconoscono facilmente perché svolgono il lavoro senza alcun piacere e perché fanno in modo che all'interno del gruppo si creino contrasti e divisioni. E' uno stile di leadership che alla lunga non paga, crea ostilità verso il capo e non aiuta i membri del gruppo a socializzare. I partecipanti a gruppi di lavoro come quello descritto si dividono in due categorie: chi aggredisce e sfida apertamente la leadership chi diventa apatico e si disinteressa completamente del lavoro il leader democratico: presenta al team gli obiettivi ed elenca le possibili alternative in modo da avviare una discussione costruttiva con il gruppo per prendere le decisioni insieme. La divisione del lavoro tra i membri del team avviene in modo abbastanza spontaneo ma il leader fa in modo che le capacità e la predisposizione di ognuno vengano opportunamente incanalate. Gli interventi del capo e dei membri del gruppo sono oggettivi e concentrati sul compito da svolgere. Tutti partecipano in maniera attiva ai lavori. Tendenzialmente, chi lavora in un team di questo tipo si sente abbastanza soddisfatto e cerca di dare il massimo in termini di efficienza il capo che delega : prende le decisioni più importanti all'inizio del lavoro ma poi delega la gestione del gruppo ai membri che lo compongono. Non risulta determinato nel seguire gli sviluppi del lavoro, non aiuta il team quando è in difficoltà, non fornisce né le risorse né le informazioni necessarie a rendere indipendenti i membri del team. Il gruppo, dopo aver sperimentato e goduto di un'estrema libertà, finisce per trovarsi in netta difficoltà: non riesce a comunicare in maniera organica con l'esterno, svolge i suoi compiti in maniera disordinata, non raggiunge l'unanimità nelle decisioni e non riesce a trovare una sintesi nel lavoro svolto. Questo stile di leadership può piacere a molti perché lascia grande libertà ma non funziona nei gruppi di lavoro dove deve esserci una figura in grado di prendere le decisioni quando il team non riesce ad uscire da una posizione di stallo -

Dalle descrizioni, vi accorgete facilmente che il gruppo di lavoro migliore si rivela quello guidato dal leader democratico perché svolge il lavoro in modo più efficiente e perché ha partecipanti decisamente più soddisfatti. Tuttavia, questo modello non è affatto il più seguito perché per metterlo in pratica occorrono fattori che spesso mancano: un leader capace e con conoscenze di team building un leader organizzato ed empatico, attento anche agli stati d'animo degli altri membri del gruppo un leader capace di fare un passo indietro per lasciare spazio ai membri del gruppo, in modo da far loro esprimere tutto il potenziale che hanno.

Annapaola Vitrano